对于一个品牌的in-housing营销团队来说，最常见的批判论调就是此类团队在为单一的项目打造营销活动时，有可能会产出一些乏味且俗套的内容。但对爱彼迎（Airbnb）来说，它的in-housing团队正是爱彼迎品牌工作的价值所在。至少爱彼迎的全球营销主管浅井弘纪（Hiroki Asai）是这样认为的。

不久之前，爱彼迎的in-housing团队推出了一项新的品牌活动，负责营销策略、创意、设计和调研，EssenceMedicom负责媒介购买。爱彼迎的创意团队通常远程办公，但在过去的三个月里，他们每个月都有一周的时间在一起面对面工作。

爱彼迎并不是唯一一家设立in-housing创意和营销团队的公司。在整个行业中，in-housing代理模式仍在发展壮大。根据美国广告主协会（Association of National Advertisers，简称：ANA）的数据，到了今年，82%的ANA会员公司都有了自己的in-housing代理团队，这一数字高于2018年的78%。

最近，Digiday采访了浅井弘纪，双方就in-housing的趋势、经济形势的不确定性以及其他的市场变化进行了深入探讨。

Digiday：通常，对in-housing代理商最常见的批判论调是，由于只服务于一个品牌，他们的视野将受到局限。爱彼迎是如何处理这种情况的?

浅井弘纪：老实说，这是一个谬论。因为如果你来自外部创意机构，你必然会说启用外部创意机构是更好的选择。事实上，从我的经验来看，如果你的团队中有优秀的创意人才，他们知道如何从不同的角度看待问题，如何运用新颖的思维模式和事务的新趋势，如果你让他们聚焦于相同的洞察和产品设计，你就能打造出一套完整的工作流程。最终的结果是，如果你让广告主的产品研发人员与广告营销人员紧密协作，他们双方都会对自己的工作内容产生更清晰的认知。

所以很多时候，当客户将一个产品交给外部代理商，但对方会说：“这个产品一点都不符合逻辑。”如果启用in-housing团队，这些问题就会在产品研发阶段得到重视和解决，而不是在后期的营销阶段才被发现。

Digiday：与外部代理商合作相比，在in-housing团队的管理上是否会遇到什么挑战？

浅井弘纪：in-housing团队的管理并非易事。因为构思和创作的过程，尝试新事物的过程，产生质疑的过程，以及消极的偏见被忽略，这些冲突与挑战都需要精心维护。当你在公司内部做一些事情的时候，你必须保持谨慎，不要持续抱有消极的偏见，比如类似“这真的会成功吗?你们在想什么?”“我们以前试过，其他公司也做过了”这样的想法。

你必须平衡这些被维护的工作氛围。组建in-housing创意团队比看起来要困难得多。这不仅仅是雇佣一群有创造力的人，让他们各司其职这么简单。你必须暂时降低你的期待值。而在企业内部保持这种平衡并不简单，这是可行的，但绝对不简单。

Digiday：随着经济愈发的不稳定以及经济衰退迹象的显露，这对内部团队意味着什么？鉴于目前的经济状况，in-housing团队会有什么变化吗?

浅井弘纪：这是拥有in-housing团队的一个优势。由于长期协作产生的“肌肉记忆”，我们在团队磨合方面不需要太多开销。所以我们可以雇佣用更少的人员，这让我们有能力抵挡住经济形势带来的负面影响，甚至还有可能逆风翻盘。通过这种方式，我们可以快速完成从设计到广告营销的所有工作。

Digiday：你们是一家推崇远程办公的企业，但最近也开始了现场办公。这是为什么?

浅井弘纪：在疫情初期，我们曾经实行彻底的远程办公政策，并且我们是首家推行远程办公的公司。

而我们现在正在转向另一种模式——每个月都有一个星期的时间在公司办公。在这一周里，我们可以打开简报，得到真正明确的产品方向，让创意人员见面，让产品设计师见面。创意人员分享想法和思路，推动工作向前发展。

接下来，我们有三周的时间，每个人都将以远程办公的形式正式开展工作，然后再次面对面重聚。这是我们工作方式的根本性改变，非常棒。

我们发现，在一个创造性的工作流程中，我们需要聚在一起，面对面交谈，对话沟通，互通有无，理清思路。然后你需要离开办公室，去思考，去努力，去推进。然后你们需要重新走到一起。这是一种自然的节奏。