对于广告人来说，颠覆并不算陌生。但是要想出一个颠覆性的创意，却需要耗费大量的时间和精力。早在25年前，一个人只用三个词就解决了这个令无数广告人抓狂的问题。

这三个词就是Convention（惯例）、Disruption（颠覆）和Vision（愿景）。在此之后，这三个词连同代表它们的符号成为创意代理公司TBWA\全球办公室统一的语言。而这三个词语的创造者就是如今TBWA\全球主席Jean-Marie Dru。

TBWA\全球主席Jean-Marie Dru

作为最早将颠覆®（Disruption®）作为方法论写下来并注册成为商标的人，Jean-Marie Dru利用这套理论在广告圈厮杀了近半个世纪。近日，麦迪逊邦独家对话这位法国资深广告人，听他聊聊在新时代背景下，颠覆有着怎样的意义。

 麦迪逊邦：欢迎您再次来到中国，跟几年前相比，您觉得中国有什么不一样的地方吗？ 

Jean-Marie Dru:每次来中国，我都看到这个国家在加速发展，充满了机遇。中国的发展也非常有规划，你们为2020年甚至2040年制定了愿景，其中不乏某些行业第一。我相信中国可以做到，因为这个国家幅员辽阔、人口众多，而且中国的大企业比如阿里巴巴、海尔等，表现也很让人惊喜。

麦迪逊邦：1991年您提出颠覆的概念，并把它变成商标。过了25年，您觉得“颠覆”这个理念本身发生了什么样的变化？

Jean-Marie Dru：几乎没有变化。我提出的Disruption概念非常简单，正如你看到的我们做出的这些符号：惯例（convention）、颠覆（Disruption）和愿景（Vision）。自从1991年我们把这个方法论带入TBWA\，直到现在全球12间办公室都在使用，它是我们共同的语言。而对我个人而言，这些只不过是我们日常思考的工具罢了，而正是这些每天都会使用的工具帮助客户完成所谓的颠覆。

颠覆®（Disruption®）：惯例（convention）、颠覆（Disruption）和愿景（Vision）

如果说这个方法论本身有什么改变的话，那就是如今能被颠覆的东西越来越多——可以说万物都能被颠覆，市场环境跟25年前完全不同。这导致了1991年我们侧重于“惯例”，我们要研究什么样的惯例能够被颠覆，而“愿景”则是为了保证颠覆的道路不会走歪。而现在“愿景”变得越来越重要。许多公司做的事情不再像过去那样，做杯子就一辈子做杯子，而现在却非常不同，现在的腾讯或者阿里巴巴，行业跨度非常大，每个行业又要面临不同的定位等等，所以确定企业的愿景，或者品牌本身的意义就变得非常重要。

我们说的“愿景”，以Airbnb为例。它的定位不只是一个交换公寓的平台，而是一种生活方式，不论在上海还是巴黎，都可以让用户像当地人一样生活。

麦迪逊邦：虽然中国正处于快速变化期，但是对于不少中国品牌主来说，颠覆这个词听起来有点可怕，可能是害怕颠覆带来毁灭，颠覆的边界在您看来是如何界定的？

Jean-Marie Dru:不仅仅是中国，全世界几乎都犯了这个错误：把颠覆（Disruption）当做毁灭（Desruction）。简单来说，这世界上有两种类型的创新——一种是增进型的，另一种是颠覆型的。“增进型”指的增加新的设备、生产线或者优化产品。“颠覆型”指的是舍弃旧的想法，产生全新创意。当我跟客户聊创新的时候，不少人都会觉得要不就是增进的，要不就是毁灭的。他们不大理解其实在增进和毁灭当中还有成千上万的创新点，是颠覆性的，但不会带来毁灭。

雀巢公司的胶囊咖啡机品牌Nespresso就是一个不错的例子。它主打的是高端有档次的即饮咖啡馆，跟平时在超市里售卖的速溶咖啡完全不一样。它的咖啡胶囊创意虽然已经有15年历史了，但是相对于整个速溶咖啡还是一个比较新的想法，而且它也没有毁灭速溶咖啡行业。

巴宝莉也是一样的。当一些奢侈品大牌线下销售遭遇滑铁卢的时候，巴宝莉的生意还是风生水起。它开设网店试水电商、在时装秀场开设直播频道可以让人边看秀边下单。很多奢侈品牌对互联网的恐慌来自于线上销售可能会导致他们的顾客丢掉产品之外的购物体验。但从巴宝莉的例子来看，顾客的消费体验反而因为互联网而增加。巴宝莉有毁灭时尚行业吗？当然没有。

这里还有一个案例是美国鞋履品牌TOMS。它的做法是每向发达国家售出一双鞋，就会向发展中国家的孩子捐献一双鞋。这个主意不错，因为它将企业社会责任和销售直接挂钩。它也没有毁灭鞋履行业。

麦迪逊邦：在您看来中国公司和外国公司对于“创新”的做法有着什么样的不同？

Jean-Marie Dru:当我们讲到当今的创意体系，首先我们会说中国的创意体系基本上是以西方的，或者干脆说是美国的惯例和科技为基础发展起来的。不过，现在不少美国的公司也在效法中国的创新体系，这是一个蛮有意思的转变。

中国发展极其迅速，这一点美国无法与中国相比，你们创造出了商务生态系统，比如阿里巴巴或者腾讯，他们有十几家公司面向不同的领域。这些公司有机结合，又相互独立，这有利于建立更大的品牌忠诚度。

在美国，企业通常都说会以消费者为中心，不过真的是这样吗？反观中国，你们有这么多生态模式，会真正做到以消费者为中心。相比外国的大公司，你们不受行业的限制，也没有太多的商业历史负担，在各个领域间自由切换，易如反掌。

麦迪逊邦：不少做媒体的、做咨询的公司如今都在进入广告行业，您是否视这个趋势为对广告行业的“颠覆”？

Jean-Marie Dru:我们确实面临了这些外部的竞争，你的供应商变成了对手，你的客户甚至也变成了对手，这是个全新的世界，每个人都在和别人竞争。不过我们作为广告公司也并不是“坐以待毙”。

我们为客户提供策略，我们通过调查分析洞察，再加上想象力，这是咨询公司做不到的地方。我们可是广告公司，无拘无束，而且我们很疯狂。

另外要知道，广告公司并不是为了创意而创意，我们是为了建立品牌。在美国，无形资产比有形资产更加贵重，而在无形资产中最贵重的就是品牌。我们的竞争者还需要花很久才能理解还是“建立品牌”到底是什么，要怎么做。

“Read everyday Madisonboom.com and you will understand

why you need to bring Disruption in your business” ——Jean-Marie Dru

麦迪逊邦：您的广告生涯从1971年开始一直持续到今天，是什么驱动着您保持这份活力和坚持？

Jean-Marie Dru：这个地球上有14亿人口，平均年龄在28岁，比我小整整40岁。我从事这个行业，每天接触到的人都是些年轻人，与他们沟通让我永葆青春。除此之外，在广告公司工作的好处之一就是，这是一个创意产业，它跟人的想法有关。如果我有一个想法，几个月之后，我在电视或者网络上看到这些想法变成现实，我的作品到处都是，这一点可是很少有其他行业的人能够看到的。其次，工作的时候我并不是一个人在战斗，一个团队中有美术总监、文案总监、客户总监、调查员……我跟这么多不同背景、不同观点的人一起工作，对不论是个人也好还是公司也好，都是有积极的促进作用的。当然还有其他行业的人，比如就像媒体记者之类的，跟这么多人一起工作实在是非常有趣。

在他的新书《THE WAYS TO NEW》中，Jean-Marie Dru提出了15点产生颠覆性idea的途径

麦迪逊邦：从1984年开始到现在，您总共出版了6本书。您觉得写书给您带来的最大乐趣是什么？

Jean-Marie Dru：与其说是乐趣，不如说是成果，这些成果支持我的事业更进一步发展。不过如果我不停地老调重弹，那未免太无聊了。要说到乐趣的话，我时常会在上海、巴黎、纽约等地来回飞，见到的人大概都是25岁，不到30岁。上周我在新加坡参加一个见面会，那里都是些年轻人，其中有一些走过来告诉我，他们从我的书中获益匪浅。看到我的一部分思想被人所接受这点让我非常高兴。当然，写作能给我带来自由，让我抛却一切，专心去做一件事。这件事本身非常有趣，这是纯粹的生理上的快感。

Jean-Marie Dru

TBWA\全球主席

1998年Jean-Marie Dru创立的BDDP集团并入TBWA\，并担任TBWA\的全球总裁。2001年他被擢升为TBWA\全球总裁兼首席执行官，2008年起担任全球主席。他也是畅销书《Le Saut Créatif》、《Disruption》、《Beyond Disruption》、《How Disruption Brought Order》、《Jet Lag》和《The Ways to New》的作者。